Manual do Anti-CEO: Truthtelling e postura humana, autêntica e visceral.


Em um dia frio de janeiro de 2005, Hamdi Ulukaya fez a viagem de carro mais importante da sua vida. Ele estava percorrendo uma estrada no interior do Estado de Nova York enquanto tentava encontrar um endereço que tinha recebido em um panfleto pelo correio. A mensagem impressa era sobre uma fábrica de iogurte totalmente equipada que estava sendo colocada à venda. A planta industrial tinha 85 anos e estava fechando as portas.


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Naquele momento, ele ainda não fazia ideia para onde aquela estrada — ou mesmo sua vida — o estava levando.


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Hamdi teve uma pequena loja de queijos na cidade mas desistiu do negócio. Gostava de estar mais perto das colinas, das estradas e dos cheiros. Tudo isso era muito familiar para ele. Afinal, Hamdi cresceu na Turquia, em um ambiente muito próximo de tudo isso, nos arredores das montanhas curdas. Sua família fazia queijo e iogurte para vender. Hamdi viveu intensamente esse universo, com grandes mesas e histórias sobre pastores.


“Nós não tinhamos muito. Mas a gente tinha a lua, as estrelas, comida simples, um ao outro”, afirma Hamdi sobre essa época.


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Voltando pra estrada naquele dia frio de janeiro de 2005, Hamdi finalmente encontrou a fábrica que estava pra ser fechada. O cheiro foi a primeira coisa que o atingiu. Depois, a aparência. A tinta estava descascando das paredes e havia rachaduras por todo o lugar. A fábrica estava tão velha que os donos achavam que não valia mais nada. Tanto que ele achou que tinham esquecido um zero no preço que estava anunciado no panfleto. Quando Hamdi entrou e parou de notar esses detalhes estruturais tudo que viu foram as pessoas. Eram 55. Desmontando tudo, para fechar aquela fábrica pra sempre. Rick, 20 anos de empresa, era gerente de produção e recebeu Hamdi, o conduzindo para uma volta pelas instalações. Em cada canto havia uma história pra contar. Ficou claro para Hamdi que Rick sentia uma certa dose de culpa pela fábrica que estava sob seus cuidados estar fechando as portas.


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Mas o que mais impactou Hamdi naquele momento é que aquilo não era mais uma fábrica velha. Era uma máquina do tempo. As pessoas ali construíram suas vidas, saíram pra guerras, conversaram sobre coisas rotineiras, sobre esportes e notícias, mas agora tudo estava chegando ao fim, tudo fechando junto com a fábrica. Tudo isso também estava descascando e com rachaduras expostas pelo tempo. 


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Aquela empresa não estava desistindo só da produção de iogurte. Estava desistindo deles. Como se não fossem bons o suficiente. O que fez Hamdi ficar bastante impressionado em como aquelas pessoas estavam se comportando diante de tudo isso. Não havia raiva, não havia lágrimas. Apenas silêncio. Estavam fechando aquela fábrica de uma forma sensível, elegante até, pode-se dizer.


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Hamdi então pensou no CEO que provavelmente estava longe dali, em algum prédio alto e espelhado de escritórios, olhando planilhas e decidindo fechar fábricas por aí. Planilhas são preguiçosas. Elas não falam sobre as pessoas, sobre comunidades. Mas infelizmente é assim que a maioria das decisões são tomadas hoje em dia.


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Hamdi afirma que nunca mais foi a mesma pessoa depois daquela visita. No dia seguinte ligou para o seu advogado e disse que queria comprar aquela fábrica: “mas Hamdi, uma das maiores empresas do setor alimentício está fechando esse lugar, eles estão saindo do negócio de iogurte, por que você acha que dá pra fazer aquilo funcionar?”. Hamdi acabou concordando por um momento. Mas no dia seguinte voltou a ligar para o seu advogado. Estava decidido a comprar a fábrica. O advogado então lembrou a ele um pequeno detalhe: que ele não tinha dinheiro. Lembrou inclusive não Hamdi não pagava pelos seus próprios honorários já havia 6 meses.


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Mas Hamdi foi atrás de empréstimos e em agosto de 2005 pegou as chaves da fábrica. E imediatamente recontratou aquelas 55 pessoas de volta. Na primeira reunião, o grupo que passou a compor a liderança, virou para Hamdi e perguntou: e agora? o que vamos fazer agora? Eles olhavam para ele como se ele tivesse a resposta mágica. Hamdi não fazia ideia.


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Mas ele disse que iriam na loja de construção para comprar tinta. “Vamos pintar aquelas paredes rachadas lá fora”. 


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“Ok, Hamdi, legal, nós vamos fazer isso, ótimo. Mas diz pra gente, por favor, que você tem mais ideias além dessa”, disseram os membros do novo board. Hamdi respondeu que sim, claro, tinha mais ideias: “vamos pintá-las de branco”.


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No fundo, no fundo, era essa, a priori, a única ideia que Hamdi tinha naquele momento. E eles pintaram as paredes. Eliminaram aqueles descascados e as rachaduras do campo de visão de todos. 


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Até hoje, Hamdi se pega perguntando o que aquelas pessoas teriam dito pra ele se contasse a elas algo como: “vocês estão vendo essas paredes que estamos pintando? Em dois anos, nós vamos produzir aqui um iogurte que a America nunca viu e provou antes. Vai ser delicioso, natural. E vai se chamar Chobani, que significa pastor em Turco. Vamos contratar as 55 de volta, e mais 100 depois dessas. E depois outras 100. E mais 1.000 mais a frente. E vocês estão vendo aquela cidade ali? Cada pessoa que for contratada pela gente, criará mais 10 novos empregos locais. E a cidade voltará à vida. Os caminhões voltarão às estradas. E no primeiro dinheiro que fizermos, nós vamos construir um dos melhores campos de baseball para liga infantil para as nossas crianças. E cinco anos depois seremos a marca Nº1 de iogurte grego no país. Será que eles acreditariam em mim? Claro que não”.


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Mas foi exatamente isso que aconteceu.


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Ao pintar aquelas paredes, Hamdi conta que eles passaram a se conhecer, a confiar um nos outros e na retomada daquele lugar — e de suas vidas. Foi assim que eles encontraram um jeito de sair daquela juntos. Segundo ele, a melhor parte da Chobani é essa. As pessoas. A comunidade dentro e em torno da marca.


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Aquelas 55 pessoas cabisbaixas renovaram sua energia e trabalharam dia e noite pra recuperar aquela fábrica. As mesmas pessoas que estavam sendo desligadas e desmobilizadas foram aquelas que recuperaram e reconstruíram aquela fábrica 100 vezes melhor do que antes. E todos têm uma parcela da empresa hoje em dia. 


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Hamdi afirma não ser um homem de negócios: “eu não vim dessa tradição, dessa escola”. E ao longo de todo esse tempo, ele fica se perguntando, “o que é tudo isso? o que representa tudo isso?”. E reflete: “o corporativismo americano diz que tudo é sobre lucros. Os grandes negócios dizem que é sobre dinheiro. O manual dos CEOs diz que é sobre acionistas. E tanto é sacrificado por isso: fábricas, comunidades, empregos. Mas não para os CEOs. Eles têm seus empregados para sofrer por eles. A remuneração dos CEOs só sobe, sobe, sobe…e tanta gente é deixada pra trás. Estou aqui para contar a vocês: nunca mais, não é certo, nunca foi certo. É tempo de admitir que o manual que guiou os negócios e os CEOs pelos últimos 40 anos está quebrado. Ele te conta tudo sobre os negócios exceto como ser um líder mais humano. Nós precisamos de um novo manual. Que enxergue as pessoas novamente. Que enxergue acima e além dos lucros. Nos filmes, eles têm um nome para as pessoas que pegam um caminho diferente para fazer o que é certo. Chamam de antiheróis. Acredito que precisamos do mesmo conceito nos negócios. Precisamos de anti-CEOs e precisamos de manuais para anti-CEOs”.


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Hamdi continua: “então, deixe-me contar a vocês o que este manual para anti-CEOs traz. É sobre gratidão. Os homens de negócio de hoje dizem que as empresas existem para maximizar os lucros para os acionistas. Eu acho essa a ideia mais estúpida que já ouvi na minha vida. Na verdade, o negócio deveria cuidar dos empregados e das pessoas primeiro, antes de todo resto”. 


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Hamdi acredita em um novo jeito de fazer negócios. Ele defende que é justamente com os empregados e com as pessoas que você tem que se preocupar primeiro. Não com os lucros. O novo manual do anti-CEO é sobre comunidade.


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Há poucos anos atrás, ele anunciou que estava dando ações para todos os 2.000 empregados. Segundo ele, analistas disseram que era uma ação de relações públicas, buscando repercussão positiva na imprensa. Outros afirmaram que se tratava de um presente. Mas Hamdi tinha outra visão. Ele realmente acredita que aquelas pessoas mereciam parte disso. Aquilo não era um presente. Era um simples agradecimento. Afinal, aquelas pessoas conquistaram grandes feitos com todo o seu talento e com seu trabalho duro, dia e noite.


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No livro “Truthtelling: por marcas mais humanas, autênticas e verdadeiras” está escrito que as empresas deveriam respeitar uma nova dinâmica lógica que começava justamente nas pessoas (“people”) em primeiro lugar antes de todo resto pra só então passar pelo propósito (“purpose”) e daí sim objetivar o lucro (“profits”). Neste livro, a gente sobe mais alguns degraus nessa reflexão, evoluindo para os “7 P’s do Empreendedor” que vamos ver juntos mais adiante. 


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Hamdi nos mostra que as pessoas de dentro devem vir ainda antes de todo o restante. São elas que fazem a empresa existir em sua essência. Elas constróem a primeira camada de atuação da empresa no mundo. É pelas mãos delas que a proposta de valor se concretiza a cada novo dia. O marca pulsa primeiro no peito e mãos dessas pessoas. Isso é muito importante. Infelizmente, essas pessoas são colocadas na mesma categoria de maquinários e outros ativos frios e negociáveis da empresa.


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Os negócios que já possuem tudo perguntam para as comunidades, “que tipo de incentivos e dispensa de impostos vocês podem me dar para eu escolher vocês?”. Mas a realidade é que os negócios deveriam ir para as comunidades em condições delicadas e perguntar “como eu posso ajudar vocês para vocês me escolherem depois?”


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Hamdi afirma que eles querem construir a segunda planta de produção de iogurte da Chobani. Diz que Idaho não está no radar de ninguém. É muito rural, muito longe, eles não oferecem muitos incentivos. Então ele foi lá. Reuniu-se com as pessoas locais, com os fazendeiros. Apertaram as mãos, repartiram o pão. Então Hamdi disse: “eu quero construir exatamente aqui. Não preciso ver os estudos financeiros”. O resultado disso? A comunidade está eufórica. Há novas escolas abrindo a cada ano. Novas empresas de alimentos estão chegando todo ano. E lhe disseram, “você não vai encontrar nenhum trabalhador treinado aqui”. “Está tudo bem. Nós ensinamos pra eles”, respondeu Hamdi. Eles se associaram a um colégio local da comunidade e enquanto a fábrica era construída eles treinaram centenas e centenas de pessoas para atuarem em manufatura avançada. Hoje a fábrica é uma das maiores plantas de produção de iogurte do mundo.


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Este é um novo jeito de fazer negócios: comunidades. Pessoas. Hamdi defende que você vá em busca de comunidades onde sua presença possa fazer real diferença na vida daquelas pessoas. E que você peça por permissão. E esteja com eles por inteiro, de verdade, de forma humana. Coloque abaixo os muros, baixe as armas, rompa com as armaduras que as grandes corporações erguem em torno de si. E que vençam juntos. Empresa e comunidade. Marca e sociedade.


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O manual do anti-CEO defendido por Hamdi é sobre senso de responsabilidade. O manual vigente por aí diz que os negócios devem ficar fora da política. Mas a realidade é que os negócios e os cidadãos devem andar lado a lado. Não é preciso que ninguém fique acima de ninguém. Não precisa que um seja subjugado pelo outro. Não é preciso que haja perdedores nesse jogo. Isso não é um jogo. É vida real. E na vida real, o ganha-ganha deve ser sempre a prioridade máxima. 


Hamdi afirma que quando estavam crescendo e procurando mais gente pra contratar souberam que em uma cidade próxima, a uma hora de distância, havia refugiados do sudoeste da Ásia e da África que estavam desesperados, procurando por emprego. Mas eles não falavam absolutamente nada de inglês. Quando sou disso, Hamdi respondeu: “francamente, eu também não. Vamos conseguir tradutores, ora”. “Ah, mas eles não tem transporte”, disseram em seguida. “Ora, a gente pode conseguir ônibus para eles, vamos lá, gente, isso não é “rocket science”. Hoje, 30% da força de trabalho é formada por imigrantes e refugiados. E Hamdi afirma que essas pessoas os mudaram pra melhor.


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O novo jeito de fazer negócios é se colocar de corpo inteiro, se situar na melhor posição para fazer parte das mudanças que estão em constante mutação no mundo atual. Seja nas mudanças climáticas, na desigualdade, na questão dos refugiados, da saudabilidade, do respeito à diversidade. Os negócios precisam escolher um lado.


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“E, por último, o manual do anti-CEO é sobre accountability. O manual atual diz que o CEO reporta para os Conselhos corporativos. Na minha opinião, o CEO deve reportar para os consumidores. Nos primeiros anos da Chobani, o número 1-800 que estava nos potes era o meu número pessoal. Se alguém ligava ou escrevia, eu respondia pessoalmente. E eu implementava mudanças baseado no que eu ouvia daquelas pessoas — que provavelmente não sabiam que falavam com o CEO. Isso porque os consumidores estão no poder. Essa é a razão pela qual os negócios existem, na sua origem, não é mesmo?”


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Cada um de vocês que está no poder hoje está sendo convocado e imbuído a fazer parte da mudança agora. Não se omita, não se esconda da sua responsabilidade atrás de planilhas financeiras, na sombra dos seus conselheiros. Assuma a sua missão, o seu papel neste momento. Adentre de forma plena e verdadeira na arena da vida. De corpo inteiro. De corpo e alma.


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Assim como cada consumidor, cada cliente, também está no poder do lado de lá. Se você não gosta daquela marca ou dessa empresa, do que eles estão fazendo com os negócios, você pode jogá-los na lata de lixo. Hamdi defende que se, por outro lado, você vir alguém fazendo do jeito certo, você pode recompensá-los também. 


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Cada centavo gasto por você em um produto ou serviço é na verdade um voto de confiança no que aquela empresa faz e acredita, e no quanto isso está comungado com os seus valores, com a sua crença no mundo.


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Se você estiver correto com a sua gente, com a sua comunidade, com a sua razão de existir, com o seu produto e sua proposta de valor, no fim do dia você será mais lucrativo. E será mais contemporâneo, mais inovador. Você terá gente mais apaixonada por você e também mais gente energizada, em comunhão, trabalhando para você e querendo trabalhar pra você.


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Você apoia a comunidade. E a comunidade o apoiará. É sobre isso que é o manual do anti-CEO. O tesouro mais valioso que encontrei naquela fábrica foi dignidade de trabalhar, força de caráter, espírito humano. Tudo o que precisamos espalhar e liberar por todo o planeta. Tudo que está preso e asfixiado pelas grandes corporações e instituições do mundo. Hamdi conclui: “existem pessoas e lugares em todo o mundo, deixados de fora do jogo, para trás. Mas seus espíritos ainda são fortes. Eles só querem outra chance. Eles querem alguém que os dê uma nova chance. Não apenas para construir de novo mas para construir melhor do que antes. E essa é a diferença entre ‘Retorno sobre Investimento’ e ‘Retorno sobre Empatia’. A diferença entre lucro e ‘true wealth’”.


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Originalmente publicado em meu site www.raulsantahelena.com

Reprodução do conteúdo do TED com Hamdi Ukulaya.


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Raul Santahelena é autor dos livros


"Muito Além do Merchan: como enfrentar o desafio de envolver as novas gerações de consumidores" (Ed. Elsevier, 2012) LEIA AQUI


"Truthtelling: por marcas mais humanas, autênticas e verdadeiras" (Ed. Voo, 2018) LEIA AQUI


"Visceral: libere a energia mais íntima e autêntica da sua marca" (2019)


Professor de Branding Planning na Miami Ad School/ESPM.


Coordenador do Pocket de Planejamento e Estratégia na Miami Ad School.


Mestrando em Gestão da Economia Criativa na ESPM.


Founder do think tank "Abre Los Ojos"


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